Tout le monde en parle. Le film de Martin Meissonnier, « Le Bonheur au travail » – diffusé sur Arte le 24 février 2015 – vient de remettre au premier plan la notion d’ « entreprise libérée », notion qui avait été théorisée dans les années 1960 aux Etats-Unis et qui a connu un regain d’attention en 2012, lors de la parution du livre d’Isaac Getz et de Brian Carney « Liberté & Cie » (Éditions Fayard).

Qu’est-ce qu’une entreprise libérée ? S’agit-il d’une véritable révolution à l’intérieur du monde de l’entreprise ? Quels sont les aspects concrets de ce nouveau modèle organisationnel ? La « libération » hiérarchique constitue-t-elle une révolution suffisante pour la survie des entreprises aujourd’hui ? Petite synthèse historique…

Bill Gore : pionnier de l’entreprise libérée

C’est un chimiste, Bill Gore, qui a créé – avec sa femme Geneviève, en 1958 – la première entreprise libérée. Déçu par les lourdeurs organisationnelles de l’entreprise classique – qu’il avait connues en tant que salarié de Dupont de Nemours – il réfléchit à un nouveau type d’organisation qui permette aux salariés d’exprimer leurs talents personnels sans être écrasés par la hiérarchie.

Dans cette nouvelle entreprise, les salariés sont désormais considérés comme des « associés » qui reçoivent – en tant que tels – une part du bénéfice global ; et chaque « associé » se choisit librement un « référent » avec lequel il pourra échanger ou proposer de nouvelles idées. En pratique, il n’y a plus d’horaires fixes, plus de postes fixes de travail, et surtout plus de petits chefs, mais une multitude de petites équipes de travail autodirigées et – par conséquent – activement engagées dans les résultats de l’entreprise. Quant aux équipes elles-mêmes, elles réunissent autour d’un projet clairement identifié des acteurs appartenant à tous les secteurs de l’entreprise : marketing, RH, R&D, fabrication, de telle sorte qu’aucun des secteurs ne possède l’ascendant sur les autres. Enfin, les seuls leaders existant sont des leaders qui sont élus par les salariés, jusqu’au PDG lui-même qui est élu par un comité de leaders mondiaux.

Actuellement, le PDG est une femme, Terri Kelly, qui a été désignée par une centaine de leaders mondiaux en 2005 : « Entrée dans l’entreprise vingt-deux ans plus tôt avec un diplôme d’ingénierie mécanique, elle a eu le temps de soigner ses réseaux et de démontrer ses talents de chef d’équipe sur différents projets. Habituée à occuper depuis des années les premières places des classements des «great places to work», Gore est une entreprise assez atypique, où un associé sur quatre affiche plus de vingt années d’ancienneté – ce qui est énorme. Elle n’a pourtant rien d’une start-up ni d’une coopérative pilotée par des néo-soixante-huitards » ¹.

Cinquante-sept ans plus tard, les résultats de cette révolution managériale sont édifiants puisque l’entreprise W.L. Gore affiche – depuis cette date – une croissance de 15% par an et compte actuellement plus de dix mille « associés » à travers le monde.

Le management par la confiance : un modèle proliférant ?

La révolution managériale initiée par Gore n’a pas seulement fait le succès de son entreprise, mais elle a inspiré d’autres expérimentations à travers le monde ² (comme le montre la carte ci-dessous); mais sans doute faudrait-il analyser véritablement le niveau de libération de chaque structure en question…

Cette carte a été réalisée par la « communauté Google+ Entreprise libérée » pour recenser « les entreprises libérées ou en voie de l’être en Europe »

Jean-François Zobrist – FAVI

En France, c’est sans aucun doute Jean-François Zobrist qui fait figure de précurseur en matière d’entreprise libérée. Lorsqu’il prend la direction de la fonderie picarde Favi en 1971, il introduit un nouveau type de management basé sur la confiance réciproque qui permettra à son entreprise de rester localisée dans son village d’Hallencourt et de devenir le leader mondial du secteur.

Ce nouveau type de management repose sur un principe de base : il n’y a pas de performance sans bonheur, et pas de bonheur sans responsabilité. Il est donc nécessaire de supprimer les échelons hiérarchiques, de libérer les énergies et de concentrer ses forces sur deux missions : la création de valeur et la génération de chiffre d’affaires.

Le management de la confiance est l’art de faire en sorte que les choses se fassent d’elles-mêmes et il repose sur quelques convictions iconoclastes : « L’homme est bon par principe » ; « Quoi qu’on fasse, cela doit servir à l’amour du client, interne ou externe » ; « RH, cela doit signifier ‘Rendre heureux’ » ; « Seuls les ouvriers et les commerciaux créent de la valeur dans l’entreprise »….

Concrètement, Jean-François Zobrist a limité les échelons hiérarchiques de Favi au minimum (deux niveaux) et il a supprimé le service qualité, les primes individualisées, les réunions et la pointeuse : « Résultat, une croissance annuelle de 10 %, et un taux d’accidentologie égal au quart de la moyenne de la profession ! » ³. Cette expérience innovante a également intéressé le chercheur japonais Shoji Shiba qui a participé à la formalisation du système de management FAVI à l’aide de fiches très concrètes ⁴.

Carlos Verkaeren – POULT

En France, un autre exemple d’entreprise libérée est offert par le groupe toulousain POULT, qui est aujourd’hui devenu le numéro deux (derrière LU) du secteur de la biscuiterie.

En 2006, le PDG de la société, Carlos Verkaeren a décidé d’introduire un nouveau type de management basé sur la liberté et la confiance. Il a commencé par réunir l’ensemble de ses 400 salariés et a pris l’initiative de supprimer des échelons hiérarchiques. De nouvelles idées ont germé de la part des salariés – comme la mise en place d’un leadership tournant – et la décision fut prise collectivement de supprimer les comités de direction (au motif qu’ils ne servaient à rien). Dans la foulée, Poult a également lancé un projet de rédaction de la constitution de l’entreprise où l’ensemble des parties prenantes seraient équitablement représentées. Au final, l’entreprise permet aujourd’hui à des comités de salariés de décider des salaires et des investissements. « Conséquence de ces mesures démocratiques radicales, écrit Rémi Sussan : la productivité a doublé ! » ⁵.

Vineet Nayar – HCL Technologies

Un autre exemple innovant est donné par HCL Technologies, entreprise indienne de 55 000 salariés, qui a mis en place – à partir de 2005 – un nouveau modèle de management qui revalorise le salarié par rapport au client. « Nos employés d’abord. Les clients seulement après. », telle est la devise de ce géant de la télécommunication.

Concrètement, cette révolution managériale repose sur trois fondamentaux :

1. la création d’un portail digital interne qui permet à chaque employé de s’exprimer sur les décisions en cours
2. un système d’évaluation qui s’applique à l’ensemble des salariés, PDG compris
3. et une plateforme en ligne permettant aux salariés et aux clients de communiquer directement entre eux.

Au final, le PDG de HCL, Vineet Nayar, estime que les bénéfices apportés par cette nouvelle forme d’organisation sont comparables aux bénéfices apportés par la démocratisation d’un pays quelconque : « Apporter une forme de démocratie, s’ouvrir à la responsabilisation et aux évaluation transparente, libérera un potentiel exceptionnel similaire à celui libéré lorsque l’on instaure la démocratie dans un Etat » ⁶.

Isaac Getz – Co-Auteur de Liberté & Cie

Des interrogations nombreuses…

Compte tenu du niveau actuel de défiance et de désengagement des salariés (en France, seuls 9% d’entre eux se considèrent comme impliqués dans leur entreprise), il est indéniable que la notion d’entreprise libérée, du point de vue des salariés, constitue un progrès réel face au modèle standard – pyramidal et hiérarchique – qui domine globalement le monde managérial. En focalisant son attention sur la valorisation du salarié et l’estompement des niveaux hiérarchiques, l’entreprise libérée permet de renouer avec la confiance.

Néanmoins, ce modèle est-il viable partout ? Dans tous les types d’organisation ? Peut-on libérer des Grandes Entreprises qui embarquent tant et tant de process et de lourdeur ? Cette libération n’est-elle pas le fruit d’hommes et de femmes hors-du-commun ? Des hommes et des femmes qui ne seraient pas vraiment représentatifs de la majorité des « leaders » et des salariés en question, qui conditionnent par leur identité même, la possibilité d’une telle « libération » ? D’autre part, la focalisation sur la question hiérarchique permet-elle de prendre en compte les autres leviers de motivation ? Ou encore, suffit-il d’estomper les niveaux hiérarchiques pour (re)donner du sens à l’action et donc au travail ? Enfin, cette problématique, principalement axée sur les questions d’organisation interne, n’a t-elle pas pour conséquence de sous-estimer l’influence de l’’écosystème externe de l’entreprise ? C’est-à-dire l’ensemble des parties prenantes stratégiques de son évolution (clients, fournisseurs et partenaires dont les partenaires publics ou financiers) ?

Certaines « chaînes » sont bien difficiles à briser… L’entreprise libérée ? Une notion forcément complexe à concrétiser, qui n’empêche nullement de souhaiter longue vie à ces entreprises, libérées aujourd’hui d’une chose : l’anonymat !

Emmanuel Nardon
Philosophe, écrivain, son travail de recherche se situe à l’intersection de la philosophie, de l’anthropologie et de la politique.
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